Estadísticas claves: La competencia por parte de los grandes negocios de retail en el área de mejora del hogar estaba amenazando a esta tienda especializada independiente. Con estos cambios, Benjamín Moore había enfocado una energía tremenda al igual que recursos en el re-diseño y revigorización de su canal de retail. Mientras que los resultados iniciales habían sido positivos, la cantidad de apoyo por parte del área de TI era significativa y -por lo tanto- la dirección de TI reconoció que se necesitaba rediseñar la forma de utilizar sus recursos y ventajas a fin de apoyar mejor los objetivos de la compañía.

Enfoque general: Los ejecutivos de primer nivel en el área de TI trabajaron con AlignOrg Solutions a fin de determinar el impacto estratégico de varios trabajos y actividades en el área de TI. Basados en esta categorización, la organización de TI fue re-diseñada. Dicho re-diseño creó dos nuevos departamentos y ayudó a enfocar sus recursos en las actividades que llevarían al área de TI -y en general a la empresa Benjamín Moore- a posicionarse exitosamente en el mercado.

1. Categorización del trabajo y Re-diseño - Utilizando las herramientas para medir el impacto del trabajo, los ejecutivos más alto nivel en el área de TI valoraron el impacto estratégico de todas las actividades de TI. El trabajo fue categorizado en una de cuatro categorías: trabajo competitivo, trabajo habilitador de la competencia, trabajo esencial y trabajo obligatorio. Adicionalmente, la propuesta de valor para el área de TI fue articulada con el factor de liderazgo. Con claridad alrededor de la propuesta de valor, se pudieron tomar decisiones adicionales en cuanto al diseño mismo.
    
2. Planeación del cambio y transición - Después de haber completado el trabajo inicial de re-diseño, un grupo de gran tamaño de líderes en el área de TI fue comprometido para trabajar los detalles de la nueva organización - como es que debería trabajar, quien debería ser movido de un lugar/posición a otra, etc. Adicionalmente, el grupo inició un programa cuidadoso de comunicaciones, cambio y planeación para la administración de la transición. Este ejercicio ayudó a clarificar los roles y responsabilidades, valorar el impacto en ciertos individuos y la identificación de procesos de trabajo que necesitaban ser re-diseñados. Se coordinaron los anuncios en cuanto a la re-organización con el fin de asegurarse que todos los individuos afectados fueran proveídos con comunicación directa previa a comunicar al resto de la empresa.
    
3. Conformación de los grupos de trabajo - Después de completar la etapa de comunicación, cada uno de los nuevos departamentos participó en sesiones de diseño a fin de re-comprometer a los empleados en sus nuevos roles y departamentos. Las sesiones de trabajo se enfocaron en obtener los requerimientos de los principales participantes o interesados en la organización, mapeo de procesos, clarificación de roles y definición de expectativas. Uno de los resultados claves de estas sesiones fue que el grupo pudo establecer los vínculos específicos en los que un individuo o departamento dependía de otro. En caso de ser necesario, dicho vínculo se diseñaba de tal manera que pudiera asegurar una operación sin sobresaltos dentro y a través de la organización de TI a pesar de los cambios en la estructura de reporte de responsabilidades, los cambios de roles y la redefinición de expectativas/desempeño a la alza.

Resultados del proyecto: El área de TI en Benjamín Moore pudo realizar una transición exitosa de su organización original al nuevo modelo. Los empleados en la organización fueron comprometidos de tal forma que las pérdidas en productividad disminuyeron, el retiro voluntario se redujo y las expectativas nuevas y superiores de resultados y desempeño se cumplieron satisfactoriamente. Los recursos específicos del área de TI se enfocaron ahora a las iniciativas de retail, la construcción de un almacén de información y apoyo a usuarios del sistema (punto de aplicación). Todos los habilitadores de la estrategia se alinearon con la estrategia general de la empresa.
 

Estadísticas claves: A fin de efectuar cambios radicales en el nivel de alfabetización en los adolecentes, se requería de los siguientes cambios: (a) como es que los maestros -a este nivel de escolar- veían su rol en la enseñanza de alfabetización y (b) como es que debían ser consideradas las habilidades básicas de alfabetización como parte integral del programa educativo de estas escuelas. Tomando en consideración la amplia gama de necesidades de los estudiantes a este nivel, asi como la complejidad que representan adolescentes con habilidades de alfabetización deficientes, ningún programa o enfoque aislado podía responder satisfactoriamente a todas estas necesidades. Algunos estudiantes necesitarían instrucción sobre aspectos básicos de alfabetización de forma más individualizada, explícita e intensiva, mientras que otros estudiantes requerirían de oportunidades para practicar sus habilidades para leer con fluidez y aumentar la comprensión dentro del contexto de sus clases regulares. A fin de implementar estas reformas tan complejas, los distritos y las escuelas debían manejar un muy alto grado de cambio a todos los niveles. Debido a la intensidad que requería una intervención de este tipo, el CRL necesitaba evaluar qué tan bien preparados estaban cada distrito y escuela para manejar el cambio planteado.

Enfoque general:El CRL recurrió a AlignOrg Solutions para que le desarrollara un proyecto de evaluación –y poder saber así que tan bien preparados estaban los distritos y las escuelas- e implementar un proyecto piloto con dos distritos escolares.


AligOrg Solutions ha desarrollado -a través de su trabajo con distintas compañías- un modelo para evaluar qué tan preparadas se encuentran las organizaciones, mismo que considera los siguientes aspectos: necesidad sentida, entendimiento, compromiso de parte de los líderes en la organización, capacidad de la organización y los individuos, respuesta por parte de todos los participantes interesados en la organización, los recursos y factores competitivos. Utilizando este fundamento, se creó un modelo de evaluación a la medida para ser utilizado con las instituciones educativas (escuelas y distritos)

Utilizando el modelo de evaluación, los equipos encargados del proyecto CRL utilizaron este modelo en dos escuelas urbanas de distritos escolares en áreas metropolitanas importantes, a fin de evaluar el nivel de preparación en las áreas ya mencionadas para la implementación del proyecto “Content Literacy Continuum”. La retroalimentación obtenida de los dos proyectos pilotos se utilizó para desarrollar planes de acción que ayudarían a dichas escuelas a prepararse a implementar el CLC.

Resultados del proyecto: CLR Continúa utilizando el modelo de evaluación del grado de preparación en las escuelas y distritos elegidos, a fin de prepararlos para la implementación del programa CLC. De forma adicional, el CRL está buscando automatizar el modelo de evaluación, a fin de facilitar la administración del instrumento por un grupo creciente de escuelas y distritos a través del país.