1. Se conformó un equipo medular con los gerentes que reportaban a los ejecutivos de primer nivel. Dado el ímpetu para diseñar las tres primeras capas del proyecto antes de las vacaciones de verano, este equipo fue entrenado para implementar el trabajo de diseño organizacional por sí mismo. Esto significó que se les proveyera con el conocimiento sobre las herramientas de diseño organizacional y la metodología necesaria dado que ellos la iban a implementar directamente.
    
2. Conforme el diseño progresaba, se conformaron equipos de micro diseño con empleados dentro de cada área funcional. Dichos equipos fueron dirigidos por un miembro del equipo medular (ver punto anterior). Cada equipo pasó por un proceso de capacitación en micro diseño a fin de que contaran con el entendimiento requerido antes de iniciar el trabajo.
    
3. El equipo de RH también conformó un equipo de administración del cambio y AlignOrg solutions trabajó con ellos proveyendo guía sobre nuestro modelo y herramientas para el cambio organizacional y la transición individual. De igual forma, ayudamos a facilitar sesiones para asegurar un claro entendimiento sobre los procesos claves de RH que apoyarían el proceso de cambio. Lo anterior permitió que el equipo de RH pudiera asignar todas las acciones necesarias y hacer intercambios en cuanto a los recursos para satisfacer las demandas que iban a encarar durante dicho proyecto.

1. Partes interesadas - TVNZ enfrentaba presión de parte de diferentes ángulos, ya sea los anunciantes, la audiencia,el gobierno o la comunidad local de producción. Los requerimientos de parte de cada uno de estos participantes fueron evaluados de entrada y después priorizados. Esto permitió que el equipo de diseño identificara en las etapas tempranas donde se harían intercambios significativos a realizar que requirieran una estrategia de mitigación más adelante durante el proceso de diseño.
    
2. Oferta de valor y diferenciación. El equipo impulsó un mayor entendimiento en cuanto a quienes eran sus clientes clave y que valor deberían ellos recibir en el futuro. Nuevamente, se discutió en cuanto a los intercambios y se tomaron decisiones en cuanto al valor que no debería ser entregado en adelante. Una vez que el equipo entendió los puntos clave de valor, entonces ellos trabajaron a fin de entender que actividades eran requeridas para habilitar TVNZ para establecer una diferenciación sostenida en un mercado tan agresivo, por ejemplo el contenido adecuado, en el lugar adecuado, en el tiempo adecuado.
    
3. Categorización: La categorización fue luego subdividida hasta llegar al nivel de cada actividad, donde cada una de estas fue evaluada en relación a qué tan de cerca se alineaba con la estrategia y las actividades diferenciadoras desde la perspectiva de los clientes clave. En el caso de la televisora TVNZ, lo anterior implicó asumir una perspectiva desde tres distintos ángulos, -televidentes, anunciantes, y accionistas. Los resultados confirmaron que --para estos clientes- la mayoría de las actividades debían estar alineadas y -donde no fuera así-, dicho análisis proveyó el fundamento que fue utilizado después durante el proceso de diseño.
   
   A estas alturas del proceso, el equipo ejecutivo abandonó el “war-room” a fin de que el equipo de diseño pudiera utilizar dichas ideas y transformarlas en el actual diseño de la organización.
    
4. Lógica organizacional - El equipo invirtió varias semanas agrupando actividades y sopesando los pros y contras de cada justificación lógica detrás de cada área del negocio a un nivel alto y -por lo tanto- encontrar la estructura más adecuada. Dicha estructura tenía que satisfacer las siguientes necesidades:
   
   a. Alinear los costos de operación con la realidad fiscal.
   b. Proveer conciencia y responsabilidad por el cliente a todo lo largo y ancho de la organización.
   c. Habilitar una interface con la industria robusta y un proceso de toma de decisión rápido.
   d. Proveer un proceso más simple de comisionistas y contratistas.
   e. Eliminar duplicaciones y proveer la plataforma para una asignación de 360 grados y un proceso centralizado de manejo de derechos.
   f. Asegurarse que cada enfoque haga sentido con un propósito específico, por ejemplo, cual es la mejor forma de entregar los contenidos adecuados o factores diferenciadores, en el lugar adecuado y en el tiempo adecuado.
    
5. Presentación de las recomendaciones - Después del trabajo de diseño, el grupo lo presentó al equipo ejecutivo, mismo que fue aprobado en cuanto a su dirección en términos generales y rechazado en otros, como por ejemplo el equipo estratégico independiente.

Una vez que se obtuvo dicha aprobación, se formaron equipos separados de micro diseño a fin de guiar el diseño funcional a través de toda la organización. Cada equipo contó con un tiempo para diseño de 4 semanas, en las cuales se completó el siguiente trabajo:

• Semana 1 - El equipo de diseño trabajó para desarrollar un entendimiento claro sobre los requerimientos de las partes interesadas, ganar en claridad alrededor de la oferta de valor y los principios de diseño. Todas las actividades dentro de las aéreas funcionales bajo diseño fueron categorizadas y luego fue discutida y acordada su lógica organizacional.
   
• Semana 2 – Toda la lógica organizacional importante fue completada. Se inició un análisis detallado alrededor del volumen de trabajo que sería asignado sobre la unidad de negocios y -en todo caso y si era posible- reducir -mediante una reconfiguración de actividades-, el número de empleados de apoyo (estaf) requeridos para completar el presente trabajo. Igualmente, se inició el proceso de rediseño conforme este era utilizado para proveer de claridad alrededor de las decisiones adecuadas.
   
• Semana 3 - Se continuó con las actividades de la semana 2
   
• Semana 4 -Se completó todo el trabajo de micro diseño que quedaba pendiente. El equipo de diseño presentó su modelo a las partes interesadas adecuadas, a fin de obtener su autorización. Se realizaron algunas revisiones y entonces el equipo de micro diseñó trabajó con el equipo de administración de cambio para iniciar el proceso de convertir su diseño en algo que pudiera ser comunicado al resto de la empresa.

Resultados del proyecto: Como resultado de este trabajo de diseño, se obtuvieron los siguientes resultados, algunos de ellos incluso en el momento presente:

• Mayor claridad alrededor de áreas críticas del negocio y las actividades que se necesitaban completar a fin de habilitar la estrategia.
• Se nombraron responsables directos con responsabilidades específicas.
• La toma de decisiones por el bien de la empresa a los niveles adecuados.
• El establecimiento y desarrollo de una estrategia sustentable
• Mayor cercanía con los deseos de la audiencia y la mejor forma de hacer llegar dichos contenidos a los televidentes.
• Producción de mejores contenidos de tipo multi-screen
• Mejor relación entre las distintas partes interesadas de la organización.
• Mayor eficiencia alrededor de la producción y programación - adecuación con el propósito.
• Cambio cultural significativo -mayor responsabilidad: ahora hay una dirección más clara, mejor conocimiento del negocio, mayor agilidad, mejor colaboración y una fuerza de trabajo más comprometida con la empresa.
  

Pasos a seguir: Con el diseño ahora en su lugar, el proyecto para continuar el cambio de cultura está ganando impulso. Se inició un programa de desarrollo de liderazgo dirigido a 50 líderes de nivel senior con una duración de 12 meses y con el apoyo de una de las universidades líderes de Nueva Zelanda. Dicho programa no solo está desarrollando más habilidades de liderazgo entre la gente, sino que además está creando un liderazgo transformador. El equipo de RH ha estado trabajando también en varias iniciativas de desarrollo organizacional para construir la cultura y propuesta de empleo, mientras que el negocio se ha estado enfocando en nuevas iniciativas de crecimiento que refuerzan la presencia de mayor innovación en el negocio. Una victoria temprana en esta área es el hecho de que la infraestructura digital ha asumido un enfoque orientado a los resultados del negocio más que solamente en el criterio tecnológico.

Algunos factores sobresalientes de desarrollo están siendo implementados en la actualidad. Finalmente, el proceso y los vínculos del equipo que trabajó junto a los equipos de diseño -para identificar y re-diseñar algunos de los procesos de negocio-, ha sido integrado nuevamente para clarificar los resultados de su trabajo y asegurarse que son implementados de forma robusta.

1. Recolección de información - Se inició un esfuerzo comprensivo de recolección de datos e información con el propósito de aprender las características del proceso actual de ventas. La información recolectada incluyó información en cuanto a cómo es que los clientes compraban y cómo es que preferían interactuar con la gente de ventas de GE; de forma adicional, se recolectó información amplia en cuanto a los pasos clave en el proceso de venta (por ejemplo: descubrimiento de la oportunidad de venta, investigación, estructuración del acuerdo de venta, implementación, etc.) Finalmente, se identificó información en cuanto a las necesidades de apoyo de parte del área de marketing, legal y finanzas.
    
2. Análisis de información - La información recolectada fue analizada en distintas maneras- tipo de venta, punto de contacto con el cliente y el tipo de producto. Adicionalmente, cada actividad de ventas fue analizada de acuerdo a su relevancia estratégica; por ejemplo, para el caso de ventas altamente especializadas, las actividades de descubrimiento, evaluación inicial, investigación y concepto fueron consideradas como estratégicas a fin de lograr la venta, mientras que actividades relacionadas con el cumplimiento fueron consideradas como importantes pero no estratégicas. La distinción entre trabajo estratégico y necesario, ayudó al grupo conforme empezó a diseñar el nuevo trabajo del grupo en formas distintas.
    
3. Sesión de preparación del diseño - El Diseño es un proceso altamente visual, interactivo y reiterativo, por lo tanto se tomó el tiempo para analizar la información obtenida, colocándola en las paredes del cuarto de trabajo, de tal manera que los participantes pudieran verla e interactuar con ella. Adicionalmente, se confirmó la logística de la sesión de diseño de tal manera que 30 personas participaran de forma productiva en el proceso.
   

La sesión de diseño incluyó los siguientes aspectos:

1. Después de haber presentado la información recabada en cada unidad de costos, ganancias y región de ventas, los participantes en la sesión trabajaron en tres equipos pequeños a fin de agrupar su oferta de productos de acuerdo al tipo de cliente y la relevancia estratégica de cada actividad comercial y el tipo de producto. Estos ejercicios reiterativos en equipo llevaron no solo al logro de consensos, sino también a la posibilidad de agrupar de forma lógica productos y servicios de acuerdo a las perspectivas de los clientes.
    
2. Lógica organizacional - Utilizando la agrupación por productos, el equipo continuó trabajando subdividido en grupos pequeños a fin de diseñar cada capa de la nueva organización. De nueva cuenta, emergió el consenso conforme los distintos equipos evaluaban los riesgos y beneficios de cada capa de la nueva organización. Con el nuevo diseño aceptado, el equipo construyó una nueva estructura organizacional a alto nivel, la cual les ayudó a identificar como es que la estructura organizacional habilitaría el logro de más ventas mediante la oferta de productos a los clientes en el momento adecuado y en el lugar adecuado.
    
3. Definición de roles - La organización utilizó muchos de los roles que ya existían en el diseño original; sin embargo, se identificaron y definieron varios roles únicos. Dichos roles ayudaron al grupo conforme trabajaba a través de las distintas opciones a reducir costos y racionalizar el “headcount”.
    
4. Indicadores de desempeño - Finalmente, se establecieron los sistemas de medición del desempeño y responsabilidades de los nuevos roles. La definición de los indicadores de desempeño aseguró que las distintas responsabilidades fueron claras y apropiadamente implementadas -aún cuando los mecanismos de medición no existían previamente.
    
5. Presentación de las recomendaciones - Después del trabajo de diseño, el grupo presentó las recomendaciones a varios actores clave en la organización. Todos estos actores plantearon cuestionamientos fuertes, sin embargo, al final todos ellos apoyaron el nuevo diseño y las propuestas del equipo de diseño de ventas.

Composición del equipo de rediseño: El equipo de operaciones de ventas localizado en Atlanta en las oficinas corporativas, dirigió el proyecto de estudio de ventas. Dicho equipo proyectó y manejó el esfuerzo: coordinó las comunicaciones, recolectó la información necesaria para el análisis y apoyó las sesiones de diseño con una duración de una semana. De forma adicional al equipo central del proyecto, los ejecutivos de ventas y los centros de costos y ganancias en las distintas regiones participaron de dos formas claves: la primera, ayudando a proveer información en cuanto a las actividades de ventas, perspectivas de los clientes y las necesidades de apoyo; la segunda manera en la que participaron fue asistiendo a un taller de cuatro días sobre macro diseño.

Resultados del proyecto: Después de las sesiones de trabajo de diseño, el equipo presentó sus recomendaciones a los distintos gerentes de las unidades de costos y ganancias y el VP de ventas. Las recomendaciones de diseño fueron aprobadas e implementadas y las actividades de micro diseño están siendo planeadas en la actualidad. El nuevo diseño está programado para ser implementado en Enero 1 de 2005.

Próximos pasos: con el macro diseño completado y aprobado, el equipo central del proyecto y el liderazgo de ventas ha sido asignado con la responsabilidad de crear e implementar los planes y robustecer los detalles del micro-diseño. De nueva cuenta, el macro diseño habilita a la organización, este no crea nuevas capacidades; es por esto que el micro diseño es requerido. Los esfuerzos de micro diseño van a explorar en detalle cómo es que los recursos serán re-alineados para apoyar la nueva organización. De igual forma, también confirma como es que cambiará el proceso de ventas, como cambiarán los sistemas de recompensas, como se llevará a efecto el proceso de selección y contratación, etc.

Estadísticas claves: La división de energía de B&V sería creada de la fusión de tres divisiones menores -Energía Ingeniera & Construcción (EIC), Distribución de Energía (DE) y Gas, Petróleo y Química (GPQ). La más grande de estas tres divisiones era la división de EIC, la cual contribuyó con más del 75% de las ganancias combinadas de la nueva división ya fusionada. La división con más ganancias era la de DE, la cual contaba con un margen de ganancia dos a tres veces más grande que cualquiera de las otras dos divisiones. Las ganancias para la división de energía se espera que excedan los $1.3 billones anuales.

Visión general y enfoque: Fundamentado en una decisión corporativa de fusionar tres divisiones de negocios grandes en una que combinara a las tres, se ensambló un equipo de diseño. Cada división operaba como una unidad de negocios independiente antes de su fusión, con un presidente - CFO - y su respectiva infraestructura administrativa (por ejemplo: departamento legal, Recursos Humanos, Seguridad, etc.). Si bien es cierto que la consolidación traería consigo ahorros, el real objetivo era el de implementar el concepto organizacional de “captura/producción”. Captura incluye todas las actividades necesarias para encontrar, prospectar, vender y administrar por proyecto la parte de ingeniería, construcción y trabajo de procuración. La parte de la producción en este concepto, se constituye con el proceso de realizar el trabajo, diseño detallado, ingeniería, construcción y procuración de materiales, etc. Con Captura/Producción dadas como un hecho, el equipo de diseño cedió a la tarea de implementar los siguientes aspectos clave de diseño organizacional.

1. Estrategia y guía - Esta parte incluía el análisis de datos e información sobre aspectos competitivos de la organización, planes de negocios con el propósito de encontrar la forma “única” en que la división de energía podía ser exitosa en el mercado. Dos resultados clave de esta parte del proceso fueron la creación de una oferta de valor y un mapa de la estrategia. Ambos componentes ayudaron a informar al grupo conforme este comenzaba a tomar decisiones en cuanto a cómo estructurar la nueva organización.
    
2. Agrupación estratégica - Durante esta parte del diseño, el equipo trabajó en sub-equipos para determinar las “capas” adecuadas de la lógica organizacional, a fin de cumplir con la oferta de valor de la organización. Adicionalmente, cada actividad desempeñada por la organización, fue evaluada basándose en su relevancia estratégica. A partir de ahí, las actividades de trabajo fueron agrupadas de acuerdo a aquellas que podían ser consolidadas para efectos de eficiencia y aquellas que tenían que ser dedicadas a una línea de negocios, un cliente, o un proceso. Finalmente, una lógica organizacional ligeramente diferente fue utilizada para la parte de “Captura” del modelo ya explicado de “Captura/Producción”
    
3. Vínculos & Diseño Detallado - Algunos de los vínculos iniciales necesarios para la nueva organización fueron identificados durante la sesión inicial de diseño; sin embargo, dichos vínculos fueron trabajados más durante reuniones subsecuentes de seguimiento. Adicionalmente se diseñó una matriz de responsabilidades, a fin de clarificar responsabilidades e involucrar en actividades de trabajo clave, decisiones y vínculos.

La sesión principal de diseño incluyó lo siguiente:

1. Análisis - Utilizando los planes de negocio de 2005 y otra información relevante, el equipo de diseño buscó por tendencias, factores y oportunidades enfrentadas por la división de Energía. Se identificaron y priorizaron los resultados de negocios y los requerimientos por parte de las partes interesadas deseadas. Dichos requerimientos se convirtieron en la base para tomar decisiones de diseño.
    
2. Oferta de valor - Después de que se analizó la información y a cada división de negocios, el grupo trabajó a fin de articular la oferta de valor para la nueva División de Energía. La oferta de valor es una declaración usando las palabras de los clientes del porqué ellos eligen a Black & Veatch. Este proceso concientiza a la organización en cuanto a cómo es que Black & Veatch elige entregar dicho valor, cuánto van a cobrar y porqué sus clientes los eligen. Esto también sugiere porqué los clientes no comprarían en un momento dado de Black & Veatch. Una vez articulada, la oferta de valor provee el trampolín para el resto de las decisiones de diseño como parte de un proceso de agrupación estratégica.
    
3. Lógica Organizacional - Utilizando como marco de referencia el concepto de producción/captura, el equipo de diseño continuó trabajando en equipos pequeños, diseñando cada capa de la nueva organización. Nuevamente, el consenso fue emergiendo conforme el grupo sopesaba los riesgos y beneficios de cada capa de la nueva organización. Con el nuevo diseño aceptado, el grupo construyó un nuevo organigrama a nivel general, mismo que ayudó a ver cómo es que la nueva estructura operaría a través de las tres divisiones recientemente fusionadas.
    
4. Definición de roles - La organización utilizó muchos de los roles existentes en el diseño original; sin embargo, se identificaron varios roles nuevos y únicos. Estos roles ayudaron al grupo conforme iban trabajando las distintas opciones para operar el diseño, controlar costos y mantener el impulso y la sinergia. La definición de indicadores de desempeño, sirvió para asegurar que las responsabilidades fueran asignadas clara y apropiadamente; este factor fue crítico para clarificar qué trabajo era necesario desempeñar y administrar en el nuevo diseño -una organización de tipo matricial.
    
5. Presentación de recomendaciones - Después del trabajo de diseño, el grupo presentó el nuevo modelo a un grupo de participantes clave en la organización. Se solicitaron varios ajustes y el diseño final, en líneas generales, fue aprobado y comunicado a la organización.
    
6. Vínculos - Después de que el nuevo diseño fue comunicado, se inició el trabajo de seleccionar el nuevo equipo de líderes. Mientras que el equipo de líderes estaba siendo seleccionado, un equipo extendido de diseño empezó a definir cómo es que la nueva organización trabajaría, a quien reportarían los nuevos recursos, como se administrarían los procesos clave, etc.

Composición del equipo de rediseño: El equipo de diseño está formado por un pequeño grupo de participantes meticulosamente elegido. Dicho equipo era dirigido por el nuevo COO (Chief Operating Oficer por sus siglas en inglés) de la nueva división. El equipo de diseño proveyó habilidades relativas a su área de expertice, al igual que apoyo para el desarrollo de varios entregables del proyecto. (por ejemplo organigramas, perfiles de roles, vínculos, etc.)

Resultados del proyecto: Después del trabajo de diseño y agrupación estratégica y el anuncio del mismo, el equipo de diseño empezó a trabajar en la implementación de los detalles para hacer realidad el nuevo diseño. La implementación está programada para el 1o. de febrero del 2005.
 

Estadísticas clave: cambios recientes en la industria empujaban los márgenes de ganancia hacia la baja y amenazaban la viabilidad de largo plazo para dicha división. Históricamente el área de marketing estaba descentralizada y cada división conducía sus iniciativas de marketing de forma separada a las otras. Esta forma de encarar el área de marketing resultaba en costos mayores, en un enfoque en las operaciones de marketing y muy poca sinergia y apoyo entre las distintas unidades.

Vision general y enfoque: Representantes del área de marketing a lo largo de todas las divisiones, se reunieron a fin de analizar y tomar decisiones en cuanto a la estructura de marketing.

1. Estrategia y guía - Se identificó la estrategia del negocio de GE y se desarrollaron cambios direccionales, junto con otros factores implicados en el proceso.
    
2. Agrupación estratégica - Se capturó y agrupó todo el trabajo de marketing de acuerdo a los siguientes criterios: trabajo competitivo, trabajo habilitador de la competencia, trabajo necesario u obligatorio. Se desarrolló la lógica organizacional. El trabajo de tipo competitivo y el trabajo que habilita la competencia ( en su mayoría) se dejó como único para cada división (descentralizada). Se centralizó cierto trabajo de análisis de alto nivel, al igual que el trabajo categorizado como necesario y obligatorio.
    
3. Vínculos y diseño detallado - Se identificaron los riesgos para la nueva organización y se crearon los vínculos a fin de asegurar que el trabajo centralizado satisficiera las necesidades de cada unidad de negocios. Finalmente, el trabajo descentralizado fue vinculado para asegurar sinergia a través de la organización.
    
4. Definición de roles. Se crearon nuevos roles de marketing para las divisiones de negocio y para el corporativo. Cada rol fue definido y se desarrollaron sus entregables.
    
5. Administración del cambio - Se identificaron temas de administración del cambio y se tomaron los pasos necesarios para cada aspecto. Se asignó a los líderes tareas específicas en relación con cada aspecto de cambio a manejar.

Resultados del proyecto:La resultante división en GE ha reducido sus costos y -al mismo tiempo- se ha vuelto más eficiente. Existe resistencia por parte de muchos gerentes de marketing a no renunciar a sus recursos. Sin embargo, las prácticas de administración del cambio y las iniciativas de tipo estratégico están dirigiendo el nuevo diseño. El impacto actual en cuanto al posicionamiento de mercado es todavía desconocido.