Objetivos: Defender la posición de mercado de Scotia Bank e incrementar el grado de alineación entre el posicionamiento de mercado del Préstamo Indirecto de Scotia, las necesidades de los clientes y la experiencia de sus empleados.

Estadísticas clave: Scotia Bank domina el mercado de préstamos indirectos. Aún cuando Scotia posee el dominio del mercado en el área de préstamo indirecto, Scotia busca que su posición en el mercado se sostenga y fortalezca. La empresa desea lograr aún mayor alineación entre su estrategia, sus clientes y la experiencia con sus empleados.

Visión general y enfoque: La estrategia correcta, las prioridades correctas desde la perspectiva de los clientes, las conductas correctas por parte de los empleados y la organización correcta, impulsan el éxito. Sin embargo, no es suficiente que todos estos factores sean los correctos. Cada uno tiene que ser el correcto, pero debe estar alineado con los demás. La siguiente metodología impulsó -de forma exitosa- un liderazgo aún más efectivo, la “captura” de más clientes, mayor compromiso de los empleados y competitividad sustentable dentro del Area de Préstamos Indirectos de Scotia.

1. Posicionamiento de mercado - El proceso inició con los líderes de la organización contestando preguntas en cuanto a la posición de la empresa en el mercado, como las siguientes:
   
   a. ¿Idealmente, nuestros clientes nos escogen sobre la competencia debido a.....?
   b. ¿Cuál es la prioridad ideal en el proceso de decisión de sus clientes?
   c. ¿Qué costos y beneficios son inherentes a su estrategia?
   d. ¿Qué han elegido no hacer?
   e. ¿Qué actividades guían nuestra habilidad de diferenciarnos de nuestra competencia?
   f. ¿Cómo es que nuestra organización mantiene nuestra competitividad?
   g. ¿Cuáles son los otros aspectos fundacionales de nuestra estrategia?
   
   El equipo de líderes en Scotia contestó dichas preguntas y otras relacionadas con su estrategia. El equipo consideró las implicaciones en cuanto a la administración del cambio, implementación de tareas y el plan de comunicación.
    

2. Cliente - Los siguientes pasos consistieron en capturar directamente de sus clientes su criterio de decisión y retroalimentación en cuanto a la habilidad de la empresa para actuar de acuerdo a su intensión de estrategia. Cien clientes fueron entrevistados para identificar el orden de prioridad en cuanto al criterio de decisión del cliente proveedor (velocidad del servicio, relaciones, costo, conocimiento de la industria, etc.) en su industria y se proveyó de un análisis introspectivo en cuanto a cual era su experiencia con la división de préstamos indirectos de Scotia.
    

3. Empleado - El tercer paso consistió en entrevistar a individuos y grupos de enfoque a fin de preguntarles en cuanto a lo que ellos consideraban que sería el criterio de decisión de sus clientes. Se compartió con ellos el trabajo de los líderes de la organización en cuanto a la estrategia y se les preguntó si había congruencias o incongruencias entre las prácticas de la organización y los resultados planteados.
    

4. Organización - A partir de los tres pasos anteriores, AlignOrg Solutions proveyó una perspectiva - utilizando nuestro modelo de diseño organizacional - en cuanto a las prácticas que se alineaban, así como las que no se alineaban con las percepciones y prácticas de los líderes, clientes y empleados. Los “paquetes” de elecciones organizacionales que fueron analizados incluyeron trabajo, estructura, proceso de toma de decisión, información, gente, recompensas y mejora continua, viendo las tres perspectivas en el contexto de la estrategia y los costos y beneficios que a su vez proporcionaban un marco de análisis fundamental para gerentes y empleados.

Composición del equipo: El equipo conformado por los ejecutivos de primer nivel actuó como el grupo promotor para impulsar el éxito del proyecto - aún cuando la cabeza de la unidad de préstamos indirectos sirvió también como promotor ejecutivo. Cada departamento en la organización, tuvo la oportunidad de revisar los resultados del proyecto y participar en las implicaciones y los pasos de planeación que siguieron.

Resultados del proyecto: la priorización de recursos, el enfoque y la planeación en cuanto a las necesidades de contratación y estafing se hicieron más claras. El proceso sirvió también como un medio para establecer mayor unidad entre las diferentes capas de la organización. Más aún: conforme la información se hacía accesible a todos los niveles de la organización, los niveles de engagement entre los empleados aumentaron de forma significativa. Lo más importante: las ganancias en la región Oeste de Canadá crecieron un 30 por ciento como resultado directo de nuestra intervención.

Muchos empleados dejaron de reclamar en cuanto a las prioridades del grupo de gerentes, dado que ahora ellos tenían una mejor comprensión de los costos y beneficios que implicaba la implementación de la estrategia de Scotia Bank. Por ejemplo, los empleados comprendieron porque la gerencia no prestaba atención a ciertas quejas en el proceso de negocio en la parte final del proceso de transacción entre la empresa y el cliente (por ejemplo, el procesar una transacción después que el cliente había firmado el contrato) y -por el contrario- enfocarse y proveer más recursos en la parte inicial de proceso de venta (venta y apoyo hasta el momento en que el cliente firmara el contrato). Los empleados reportaron que ellos pudieron enfocar mejor sus energías después de nuestra intervención.

Objetivo: Recolectar información en cuanto al mercado a fin de informar sobre el proceso para desarrollar una oferta de valor para la organización de servicios pre-operatorios.

Estadísticas clave: La competencia por parte de hospitales con mayor financiamiento en la región, motivó a la dirección del hospital SVMC a explorar los aspectos de su oferta de servicios de la unidad pre-operatoria que se podían diferenciar de los de la competencia. Un esfuerzo reciente de marketing donde se anunciaba la unidad de servicios pre-operatorios se detuvo cuando se concluyó que dicha unidad no tenía ningún aspecto diferenciador que resaltar. Siendo un hospital de tamaño mediano en la ciudad de Vermont, la directiva del SVMS reconoció que no contaba con los mismos recursos ni instalaciones que tenían algunos de sus competidores más fuertes. Aun así - y a pesar de estas desventajas-, dicho hospital ha sido y continúa siendo una opción viable para pacientes en la región que cuentan con la opción de elegir en cuanto al lugar para realizar ciertos procedimientos quirúrgicos.

Visión general y enfoque: El director de calidad y seguridad recurrió a AlignOrg Solutions para encabezar una iniciativa de dos etapas, a fin de – en primer lugar - recolectar información sobre los requerimientos de sus pacientes actuales así como retro alimentación por parte de clientes y no-clientes, y -en segundo lugar- dirigir un equipo multifuncional que se encargaría de establecer una estrategia diferenciadora para su unidad de servicios pre-operatorios.

1. Recolección de información sobre los requerimientos - AlignOrg Solutions trabajó con el SVMC a fin de establecer el enfoque con el que se recolectaría dicha información de parte de pacientes actuales del hospital. Si bien es cierto que existían una variedad de encuestas que se aplicaban de forma regular, se determinó que era necesario recolectar información más detallada y profunda. Después de identificar la población específica a encuestar, AlignOrg Solutions condujo varios grupos de trabajo con pacientes -actuales, pasados y no-clientes-, cirujanos y médicos que encomendaban dicho hospital. La información recolectada de este estudio, sacó a la superficie varias preguntas de tipo estratégico; dichas preguntas fungieron como la plataforma de lanzamiento para la etapa dos.
    

2. Desarrollo de la oferta de valor - Utilizando la información recolectada y el análisis realizado en la etapa uno, un equipo multifuncional conformado por cirujanos, enfermeras, anestesiólogos y administradores de trabajo desarrollaron una oferta de valor diferenciadora para la unidad de servicios pre-operatorios del SVMC. La oferta de valor sugiere el valor que la organización ofrece a sus clientes target (en este caso, pacientes). Esta es la razón por la que los clientes eligen al proveedor de servicios por encima de las opciones ofrecidas por la competencia; esta incluye también la causa por la cual continuarán eligiéndolo en un futuro . El éxito de toda organización, depende de su habilidad para ofrecer un “valor” superior a aquellos a quienes sirve. Partiendo del hecho de que organizaciones altamente competitivas tienden a alinear sus recursos y capacidades con su propuesta de valor de mejor forma que sus competidores, la claridad en cuanto a su propuesta de valor debe ser considerada como una variable fundamental para el diseño organizacional.

Resultados del proyecto: SVMC ha completado exitosamente su oferta de valor, la cual está siendo utilizada para guiar los esfuerzos de marketing, decisiones sobre diseño organizacional, asignación de recursos y priorización. Dado que una sección multifuncional de la organización fue involucrada durante su desarrollo, la implementación del mismo se dio de forma más natural, a fin de ayudar a la unidad de servicios pre-operatorios a enfocarse alrededor de lo que verdaderamente hacía una diferencia en la mente de sus pacientes.